Biotest Nouveau Niveau

Ce bâtiment doit être très polyvalent : en plus de la production, il comprend également des espaces de bureau, de laboratoire et de stockage. (© Biotest AG)

De la vue d'ensemble au déroulement de la journée : Avec une approche systématique, la méthode Lean offre de nombreux avantages pour les projets en sciences de la vie. (© Drees & Sommer)

Dans une première étape, toutes les activités et leurs dépendances sont élaborées dans une analyse globale du processus. (© Drees & Sommer)

Cette analyse constitue la base de la planification du processus. Celle-ci est transformée en un calendrier et associée aux durées d'exécution nécessaires. (© Drees & Sommer)

La planification détaillée du tableau aide à organiser le travail quotidien sur le chantier. (© Drees & Sommer)

Ulrich Kaufmann

Le nouveau bâtiment de production de 40 mètres de haut de la Biotest AG dans le Hessen, à Dreieich, abrite trois niveaux de production superposés, des espaces de bureau et de laboratoire, de vastes zones techniques ainsi qu’un entrepôt frigorifique pour le plasma sanguin. Afin de réaliser ce projet de construction complexe dans les délais et de manière rentable, le groupe pharmaceutique a opté pour la méthode LSM.

Biotest Next Level : tel est le nom du programme d’investissement dans le cadre duquel le spécialiste du plasma sanguin Biotest souhaite doubler sa capacité de production annuelle d’immunoglobulines, passant de 5,5 tonnes à environ 13 tonnes, et ainsi augmenter sa rentabilité. Pour atteindre cet objectif, Biotest a investi 300 millions d’euros dans l’extension de ses installations de production. L’accent a été mis non seulement sur un nouveau bâtiment de production de cinq étages avec une centrale d’énergie séparée, mais aussi sur l’intégration d’espaces de bureau, de stockage et de laboratoire ainsi qu’un concept élaboré de salles blanches et de sas.

Les exigences extrêmes auxquelles le groupe a dû faire face lors de la réalisation de ce projet organisationnel colossal sont désormais courantes dans le secteur des sciences de la vie : les projets de construction de cette branche doivent non seulement respecter des normes de qualité élevées, mais souvent aussi être réalisés en mode super-fast-track, sous une pression temporelle extrême. Plus les projets deviennent complexes, plus le nombre de planificateurs, de spécialistes, de consultants et d’entreprises/exécuteurs impliqués augmente. Cela accroît le risque d’une collaboration insuffisamment coordonnée, surcharge le flux de travail et comporte le danger de gaspillage de ressources et de matériaux, ce qui peut entraîner des retards et des coûts supplémentaires.

LSM pour un déroulement fluide de la construction

Pour éviter de tels dangers et assurer un déroulement fluide de la construction, les entreprises des secteurs de la pharmacie, de la technologie médicale et de la biotechnologie médicale recourent de plus en plus à la gestion intégrée de la construction avec le soutien de la méthode LCM. Celle-ci permet d’harmoniser de manière cohérente les activités et processus individuels, où des flux de travail et des journées de travail planifiés déchargent les intervenants du projet et contribuent à accélérer les processus. Cette méthode de gestion de la construction Lean est pertinente pour toutes les phases du projet — par exemple, en tant que Lean Design Management (LDM) lors de la planification et Lean Site Management (LSM) lors de l’exécution des travaux.

Dans plusieurs projets où des fonctionnalités récurrentes apparaissent, l’utilisation de la méthode LSM a fait ses preuves et est déjà pratiquée depuis longtemps. La « chaîne de travaux », c’est-à-dire l’ensemble des prestations dans leur ordre défini, est dirigée par le bâtiment. Mais même dans des projets de construction plus complexes dans le secteur des sciences de la vie, il est judicieux d’utiliser la méthode LSM pour réduire les marges de manœuvre et enchaîner efficacement les processus.

En trois étapes vers l’objectif du projet

Biotest a également opté pour le Lean Site Management comme instrument central de pilotage pour la communication inter-filières ainsi qu’entre planificateurs et ingénieurs sur site. La société a suivi un processus structuré en trois étapes avec un degré de détail croissant, dont le centre était la fonctionnalité du bâtiment : la première étape avec l’analyse globale du processus constitue la base de travail. La deuxième étape concerne la planification du processus, la troisième correspond à la planification visuelle (tableau).

Lors de la première étape, une équipe composée de la direction des travaux, de planificateurs et de gestionnaires de site Lean a défini la stratégie et le déroulement du projet ainsi que les différentes étapes de la construction. Ensemble, les membres de l’équipe ont décomposé le processus de construction en unités gérables, identifié les points faibles et les risques, et élaboré sur cette base un calendrier fiable basé sur des jalons importants et des objectifs intermédiaires du projet.

En collaboration avec les entrepreneurs responsables, le projet global a ensuite été subdivisé en sous-projets et en lots de travaux. Les processus se sont vus attribuer des besoins en temps et en ressources, et le déroulement global a été optimisé par une cadence synchronisée des filières. Par exemple, les dates de remise pour les plans d’exécution ont été clarifiées, les délais de livraison des équipements de processus et des systèmes de médias ont été fixés, et des questions logistiques ont été abordées : combien de collaborateurs, de matériaux et de machines doivent être disponibles à quel moment et à quel endroit ?

Les résultats ont été intégrés dans un tableau de planification central avec des fiches de présentation, où chaque tâche était planifiée avec précision sur quatre semaines. Sur cette base, chaque participant au projet pouvait consulter quotidiennement ses tâches concrètes dans l’ordre de travail coordonné et les vérifier chaque jour. La planification permettait également de repérer immédiatement si plusieurs filières travaillaient sur la même zone ou si des retards étaient à prévoir. Ainsi, le tableau servait de système d’alerte précoce et accompagnait la planification et la chaîne de travaux tout au long du projet.

Planification par sections

Dans le cadre de la méthode LSM, le bâtiment de production a également été divisé en plusieurs zones de travail dès le début des travaux. Des espaces similaires en taille et en fonction, comme les zones de laboratoire ou la centrale technique, constituaient chacun une section. Tous les intervenants se sont ensuite coordonnés lors de réunions hebdomadaires. Lors de ces réunions internes, ils ont convenu d’une grande partie de la planification et de la gestion des délais, allégeant ainsi la charge globale du projet.

Parallèlement, tous les représentants des entreprises et les responsables de chantier se retrouvaient chaque matin à huit heures dans le conteneur de gestion Lean pour planifier la journée et les travaux à venir à l’aide du tableau central : quelles tâches doivent être accomplies aujourd’hui ? Qui commence dans quelle zone ? Y a-t-il des interfaces avec d’autres filières ? L’objectif de ces réunions était la coordination informelle entre plus de 60 entreprises impliquées dans la construction, dont environ 30 étaient généralement présentes simultanément sur le site.

Au cours de la journée, les représentants actualisaient le tableau. Lorsqu’une tâche était terminée, ils modifiaient les cartes correspondantes et vérifiaient si d’autres filières avaient déjà travaillé sur les zones qui les concernaient. Sur cette base, ils pouvaient planifier de manière fiable d’autres prestations. Les responsables de chantier disposaient également, grâce aux cartes actualisées quotidiennement, d’une vue d’ensemble des activités en cours, terminées et prêtes pour le contrôle. Une fois par semaine, l’équipe se réunissait également pour une réunion plus détaillée, afin d’ajuster les activités précises dans la planification visuelle pour la semaine suivante.

Conclusion

Grâce à cette approche « Avancer jour après jour en cadence », les collisions potentielles ont pu être identifiées et évitées à temps. Selon le principe « la transparence engage », chaque participant au projet a également contribué, lors des processus de coordination quotidiens et hebdomadaires, à ce que les autres puissent réaliser leurs travaux à temps et dans la qualité requise.

Le succès de cette méthode le confirme : le nouveau bâtiment de production a été achevé dans les délais, la phase de qualification a été terminée dans les temps, et ainsi les conditions ont été réunies pour la réception en temps voulu des installations techniques et de construction par la Biotest AG. La méthode LSM a joué un rôle clé dans cette réussite.