Biotest Nuovo Livello

Questo edificio deve essere molto versatile: oltre alla produzione, ci sono anche aree ufficio, laboratorio e magazzino. (© Biotest AG)

Dalla panoramica alla routine quotidiana: Con un approccio sistematico, il metodo Lean offre molti vantaggi per i progetti nel settore delle scienze della vita. (© Drees & Sommer)

Nel primo passo, in un'analisi complessiva del processo, vengono individuate tutte le attività e le loro dipendenze. (© Drees & Sommer)

Questa analisi costituisce la base per la pianificazione del processo. Questa viene trasformata in un piano temporale e associata alle durate di esecuzione necessarie. (© Drees & Sommer)

La pianificazione dettagliata delle tabelle aiuta a organizzare il lavoro quotidiano in cantiere. (© Drees & Sommer)

Ulrich Kaufmann

Il nuovo edificio di produzione alto 40 metri della Biotest AG nel Hessen a Dreieich ospita tre livelli di produzione sovrapposti, spazi per uffici e laboratori, ampie aree tecniche e un magazzino frigorifero per plasma sanguigno. Per completare il complesso progetto edilizio nei tempi previsti e in modo efficiente dal punto di vista dei costi, il gruppo farmaceutico ha adottato il metodo LSM.

Biotest Next Level: così si chiama il programma di investimenti, nell'ambito del quale il specialista del plasma sanguigno Biotest intende raddoppiare la propria capacità produttiva da 5,5 tonnellate di immunoglobuline all'anno a circa 13 tonnellate, aumentando così la propria redditività. Per raggiungere questo obiettivo, Biotest ha investito 300 milioni di euro nell'espansione dei propri impianti di produzione. L'attenzione non era rivolta solo a un nuovo edificio di produzione di cinque piani con una centrale energetica dedicata, ma anche all'integrazione di spazi per uffici, magazzini e laboratori, nonché a un complesso sistema di camere bianche e sistemi di passaggi.

Le esigenze estreme che il gruppo ha dovuto affrontare nella realizzazione di questo progetto organizzativo mastodontico sono ormai comuni nel settore delle scienze della vita: i progetti di costruzione di questo settore devono non solo rispettare elevati standard di qualità, ma spesso sono anche progetti super-veloci sotto una pressione temporale estremamente elevata. Tuttavia, quanto più i progetti diventano complessi, tanto maggiore è il numero di pianificatori, consulenti e aziende/settori coinvolti. Ciò aumenta il rischio di una collaborazione insufficientemente coordinata, rallenta il flusso di lavoro e comporta il pericolo di spreco di risorse e materiali, ritardando e aumentando i costi dei progetti.

LSM per un flusso di lavoro senza intoppi

Per evitare tali rischi e garantire un processo di costruzione fluido, le aziende dei settori farmaceutico, medicale e biotecnologico adottano sempre più frequentemente la gestione integrata dei cantieri con il supporto di LCM. In questo modo, le singole attività e processi vengono coordinati in modo sensato, con flussi di lavoro e giornate di lavoro pianificati in modo preciso, alleggerendo così i partecipanti al progetto e contribuendo ad accelerare i processi lavorativi. Questo metodo di gestione snella della costruzione è rilevante in quasi tutte le fasi del progetto - ad esempio come Lean Design Management (LDM) durante la pianificazione e come Lean Site Management (LSM) durante l'esecuzione edilizia.

In vari progetti, in cui si verificano funzionalità ricorrenti, l'uso del metodo LSM si è dimostrato molto efficace ed è già praticato da tempo. La cosiddetta "catena di lavori", cioè l'insieme di tutte le prestazioni in una sequenza definita, viene guidata dall'edificio stesso. Tuttavia, anche nei progetti più complessi del settore delle scienze della vita, è utile utilizzare il metodo LSM per ridurre i tempi di buffer e collegare efficacemente i processi tra loro.

In tre passaggi verso l'obiettivo del progetto

Anche Biotest ha scelto il Lean Site Management come strumento centrale di controllo per la comunicazione tra le diverse discipline e tra pianificatori e ingegneri sul campo. La società ha seguito un processo strutturato a tre livelli con un livello crescente di dettaglio, con al centro la funzionalità dell'edificio: il primo passo, con l'analisi complessiva del processo, costituisce la base di lavoro. Il secondo passo riguarda la pianificazione del processo, il terzo la pianificazione delle schede di lavoro.

Nel primo passo, un team composto da responsabili della costruzione, pianificatori e manager LSM ha definito la strategia e il processo del progetto, nonché i singoli passaggi di esecuzione. Insieme, i membri del team hanno suddiviso il processo di costruzione in unità gestibili, identificato punti deboli e rischi e creato un cronoprogramma affidabile, basato su importanti traguardi e obiettivi intermedi del progetto.

In collaborazione con le imprese esecutrici incaricate, si è poi proceduto alla suddivisione dell'intero progetto in sotto-progetti e pacchetti di lavoro. I processi sono stati associati a tempi e risorse necessari, e l'intera sequenza è stata ottimizzata tramite la sincronizzazione delle discipline. Sono stati chiariti, ad esempio, i termini di consegna per le progettazioni esecutive, stabiliti i tempi di consegna degli impianti di processo e dei sistemi di media, e sono state poste domande logistiche: quanti dipendenti, quanta materia prima e quante macchine devono essere disponibili e quando?

Risultati sono stati inseriti in una scheda di pianificazione centrale con schede di inserimento, pianificata con precisione per quattro settimane. Sulla base di questa, ogni partecipante al progetto poteva leggere quotidianamente i propri compiti specifici nella sequenza di lavoro concordata e verificarli ogni giorno. La scheda permetteva anche di individuare immediatamente se più discipline lavoravano nello stesso settore o se si prevedevano ritardi, rendendo queste informazioni immediatamente visibili. In questo modo, fungeva da sistema di allerta precoce e accompagnava la pianificazione e la catena di lavori durante tutta la durata del progetto.

Programmazione a sezioni

In base al metodo LSM, anche l'edificio di produzione è stato suddiviso all'inizio dei lavori in più aree di lavoro. Le stanze di dimensioni e funzioni simili, come le aree di laboratorio o il centro tecnico, sono state raggruppate in sezioni. Tutti i partecipanti si sono poi confrontati settimanalmente in incontri di coordinamento. In questi incontri interni, hanno concordato gran parte della pianificazione e del controllo delle scadenze, alleggerendo così il carico complessivo del progetto.

Parallelamente, tutti i rappresentanti delle aziende e i responsabili della costruzione si sono riuniti ogni mattina alle otto nel container di gestione snella, per pianificare la giornata e le attività previste sulla base della scheda centrale: quali compiti sono programmati per oggi? Chi inizia in quale settore? Ci sono interfacce con altre discipline? Lo scopo di questi incontri era l'accordo informale tra le oltre 60 aziende coinvolte nella costruzione, di cui circa 30 erano di norma presenti contemporaneamente sul sito.

Durante la giornata, i rappresentanti delle aziende aggiornavano la scheda. Quando un compito veniva completato, modificavano le schede corrispondenti e verificavano se altre discipline avevano già lavorato nelle aree di loro interesse. In questo modo, potevano pianificare con affidabilità le attività successive. I responsabili della costruzione, a loro volta, avevano una panoramica delle attività in corso, aggiornando quotidianamente le schede per verificare quali attività erano state completate e pronte per il controllo. Una volta alla settimana, il team si riuniva anche per una riunione più approfondita, pianificando le attività dettagliate sulla scheda per la settimana successiva.

Conclusioni

Grazie a questa metodologia di avanzamento "giorno per giorno a ritmo costante", è stato possibile individuare e prevenire eventuali collisioni in modo tempestivo. Seguendo il motto "trasparenza obbliga", ogni partecipante al progetto ha contribuito quotidianamente e settimanalmente ad assicurare che gli altri potessero svolgere i propri lavori puntualmente e con la qualità richiesta.

Il successo di questa strategia è stato confermato: il nuovo edificio di produzione è stato completato nei tempi previsti, la fase di qualificazione è stata conclusa puntualmente e sono state create le condizioni per la consegna puntuale degli impianti edilizi e tecnici alla Biotest AG. Il metodo LSM ha dato un contributo importante a questo risultato.