Biotest Nieuw Niveau

Dit gebouw moet veel kunnen: naast de productie zijn hier ook kantoor-, laboratorium- en opslagruimtes. (© Biotest AG)

Van overzicht tot dagplanning: Met een gestructureerde aanpak biedt de Lean-methode veel voordelen voor Life-Sciences-projecten. (© Drees & Sommer)

In de eerste stap worden in een totale procesanalyse alle activiteiten en hun afhankelijkheden uitgewerkt. (© Drees & Sommer)

Deze analyse vormt de basis voor de procesplanning. Deze wordt omgezet in een planning en voorzien van de benodigde uitvoeringsduur. (© Drees & Sommer)

De gedetailleerde bouwplanning helpt om het dagelijkse werk op de bouwplaats te organiseren. (© Drees & Sommer)

Ulrich Kaufmann

Het nieuwe 40 meter hoge productiegedeelte van Biotest AG in het Hessische Dreieich herbergt drie boven elkaar gelegen productieniveaus, kantoor- en laboratoriumruimtes, uitgebreide technische ruimtes en een diepvriesmagazijn voor bloedplasma. Om deze complexe bouwprojecten op tijd en kostenefficiënt af te ronden, zette de farmaceutische onderneming in op de LSM-methode.

Biotest Next Level: zo heet het investeringsprogramma waarmee de bloedplasma-specialist Biotest zijn productiecapaciteit van jaarlijks 5,5 ton immunoglobulinen wil verdubbelen tot ongeveer 13 ton en zo zijn winstgevendheid wil vergroten. Om dit doel te bereiken, heeft Biotest 300 miljoen euro geïnvesteerd in de uitbreiding van zijn productiefaciliteiten. Daarbij lag de focus niet alleen op een nieuw vijf verdiepingen tellend productiegedeelte met een aparte energiecentrale, maar ook op de integratie van kantoor-, opslag- en laboratoriumruimtes en een uitgebreide cleanroom- en schakelconcept.

De extreme eisen die het concern moest hanteren bij de uitvoering van dit organisatorische mammoetproject, zijn inmiddels gangbaar in de life sciences-sector: bouwprojecten in deze branche moeten niet alleen voldoen aan hoge kwaliteitsnormen, vaak staan deze projecten onder extreem hoge tijdsdruk, vooral bij super-fast-track projecten. Hoe complexer de projecten worden, des te groter wordt ook het aantal betrokken planners, vakplanners, adviseurs en uitvoerende bedrijven/werkeenheden. Daarmee neemt het risico op onvoldoende gecoördineerde samenwerking toe, wordt de werkstroom belast en bestaat de kans dat middelen en materialen worden verspild, waardoor projecten worden vertraagd en duurder worden.

LSM voor een soepele bouwproces

Om dergelijke risico’s te voorkomen en een soepel bouwproces te genereren, zetten bedrijven uit de sector farmacie, medische technologie en biotechnologie steeds vaker in op integraal bouwmanagement met ondersteuning van LCM. Hierbij worden individuele activiteiten en processen zinvol op elkaar afgestemd, waarbij doorgetimede werkprocessen en -dagen de projectdeelnemers worden ontlast en bijdragen aan het versnellen van de werkprocessen. Deze Lean Construction Management-methode is vrijwel relevant voor alle projectfasen - bijvoorbeeld als Lean Design Management (LDM) bij de planning en Lean Site Management (LSM) tijdens de bouwuitvoering.

In verschillende projecten, waarin terugkerende functionaliteiten voorkomen, heeft de inzet van de LSM-methode zich zeer goed bewezen en wordt al geruime tijd toegepast. De zogenaamde “Gewerkezug”, oftewel de totaliteit van alle prestaties in hun gedefinieerde volgorde, wordt hierbij door het gebouw geleid. Maar ook bij de complexere bouwprojecten in de life sciences-sector is het zinvol om de LSM-methode toe te passen om bufferperiodes te verkorten en processen effectief achter elkaar te schakelen.

In drie stappen naar het projectdoel

Ook Biotest koos voor het Lean Site Management als centraal stuurinstrument voor de interface-overstijgende communicatie tussen de verschillende werkeenheden en tussen planners en ingenieurs ter plaatse. Daarbij volgde het concern een gestructureerd, driestappenproces met toenemend detailniveau, waarbij de functionaliteit van het gebouw centraal stond: de eerste stap met de totale procesanalyse vormt de basis voor de werkzaamheden. Stap twee was de procesplanning, stap drie de planning op het bord.

In de eerste stap definieerde een team van bouwleiding, planners en Lean Site Managers de strategie en het verloop van het project, evenals de afzonderlijke bouwstappen. Samen decomprimeerden de teamleden het bouwproces in overzichtelijke eenheden, brachten zwakke punten en risico’s in kaart en stelden op basis hiervan een betrouwbare planning op langs belangrijke mijlpalen en tussendoelen van het project.

Samen met de ingehuurde uitvoerende aannemers werd vervolgens de onderverdeling van het totale project in deelprojecten en werkpakketten gemaakt. Aan de processen werden tijd- en resourcebehoeften gekoppeld en het totale verloop werd geoptimaliseerd door de werkeenheden te timen. Daarbij werden bijvoorbeeld de opleverdata voor de uitvoeringsplannen vastgesteld, de leverdata van procesinstallaties en mediasystemen bepaald en logistieke vragen gesteld: hoeveel medewerkers, materiaal en machines moeten wanneer en waar beschikbaar zijn?

De resultaten werden verwerkt in een centrale planningstafel met steekkaarten, waarin vier weken daggericht waren gepland. Op basis hiervan kon elke projectdeelnemer dagelijks zijn concrete taken aflezen in de afgestemde werkvolgorde en dagelijks controleren. Of meerdere werkeenheden gelijktijdig in hetzelfde gebied werkten of tijdvertragingen dreigden, werd op deze wijze meteen zichtbaar gemaakt. Zo fungeerde de tafel als vroegwaarschuwingssysteem en begeleidde het de planning en het gewerkteug tijdens het gehele bouwproject.

In secties getimed

In het kader van de LSM-methode werd het productiegedeelte bovendien aan het begin van de bouw in meerdere werkgebieden verdeeld. Ruimtes van vergelijkbare grootte en functie, zoals laboratoriumgebieden of de technische centrale, vormden telkens één sectie. Alle betrokkenen stemden onderling af tijdens wekelijkse bijeenkomsten. Tijdens deze interne vergaderingen stemden ze een groot deel van de planning en sturing af, waardoor het totale project werd ontlast.

Daarnaast kwamen alle vertegenwoordigers van de bedrijven en de bouwleiding elke ochtend om acht uur samen in de Lean-managementcontainer om op basis van de centrale planningstafel de dag en de te verrichten werkzaamheden te plannen: welke taken staan er vandaag op de planning? Wie begint in welk gebied? Zijn er interfaces met andere werkeenheden? Het doel van deze bijeenkomsten was de informele afstemming tussen de meer dan 60 bij de bouw betrokken bedrijven, waarvan doorgaans ongeveer 30 gelijktijdig ter plaatse waren.

Gedurende de dag werkten de vertegenwoordigers de tafel bij. Was een taak voltooid, dan wijzigden ze de bijbehorende kaarten en controleerden of andere werkeenheden de voor hen relevante gebieden al hadden aangepakt. Op basis hiervan konden ze verdere werkzaamheden betrouwbaar plannen. De bouwleiders kregen door de dagelijks bijgewerkte kaarten een overzicht van activiteiten die net waren afgerond en klaar waren voor controle. Daarnaast kwam het team eens per week bijeen voor een uitgebreidere bespreking en stemden ze de gedetailleerde activiteiten op de planningstafel telkens voor een verdere week af.

Conclusie

Dankzij deze “dag voor dag in takt”-aanpak konden mogelijke conflicten tijdig zichtbaar worden gemaakt en voorkomen. Onder het motto “Transparantie verplicht” droeg iedereen die betrokken was bij het bouwproject bij aan de punctualiteit en de juiste kwaliteit van de werkzaamheden tijdens de dagelijkse en wekelijkse afstemming.

Het succes bevestigt deze aanpak: het nieuwe productiegedeelte werd op de geplande datum opgeleverd, de kwalificatieperiode werd op tijd afgerond en zo werden de voorwaarden geschapen voor de tijdige ingebruikname van de bouwkundige en technische installaties door Biotest AG. De LSM-methode heeft hier een belangrijke bijdrage aan geleverd.