Biotest Nowy Poziom

Ten budynek musi mieć wiele możliwości: oprócz produkcji znajdują się tu także biura, laboratoria i magazyny. (© Biotest AG)

Od ogólnego przeglądu do codziennego planu: Systematyczne podejście metody Lean oferuje wiele korzyści dla projektów z dziedziny nauk o życiu. (© Drees & Sommer)

W pierwszym kroku w ramach analizy ogólnego procesu opracowuje się wszystkie czynności i ich zależności. (© Drees & Sommer)

Ta analiza stanowi podstawę do planowania procesu. Zostaje ona przekształcona w harmonogram terminów i uzupełniona o niezbędne czasy realizacji. (© Drees & Sommer)

Szczegółowy plan tablic pomaga zorganizować codzienną pracę na placu budowy. (© Drees & Sommer)

Ulrich Kaufmann

Nowa 40-metrowa wysokiej produkcyjnej budowla firmy Biotest AG w Hesji Dreieich mieści trzy poziomy produkcyjne, przestrzenie biurowe i laboratoryjne, rozbudowane obszary techniczne oraz magazyn głęboki na osocze krwi. Aby ukończyć to skomplikowane przedsięwzięcie budowlane terminowo i kosztowo efektywnie, koncern farmaceutyczny postawił na metodę LSM.

Biotest Next Level: Tak nazywa się program inwestycyjny, w ramach którego specjalista od osocza krwi, Biotest, planuje w przyszłości podwoić swoją roczną zdolność produkcyjną z 5,5 ton immunoglobulin do około 13 ton, zwiększając tym samym swoją rentowność. Aby osiągnąć ten cel, Biotest zainwestował 300 mln euro w rozbudowę swoich zakładów produkcyjnych. W centrum uwagi znalazły się nie tylko nowe pięciopiętrowe budynki produkcyjne z odrębną centralą energetyczną, ale także integracja przestrzeni biurowych, magazynowych i laboratoryjnych oraz skomplikowana koncepcja czystych pomieszczeń i przejść.

Ekstremalne wymagania, które koncern musiał spełnić podczas realizacji tego organizacyjnego projektu, są już powszechne w branży nauk przyrodniczych: projekty budowlane tej branży muszą nie tylko spełniać wysokie standardy jakości, ale często są realizowane jako super-szybkie projekty, poddane ekstremalnym presjom czasowym. Im bardziej skomplikowane stają się projekty, tym większa jest liczba zaangażowanych planistów, specjalistów, doradców i wykonawczych firm/zakładów. To zwiększa ryzyko nieodpowiedniej koordynacji współpracy, obciąża przepływ pracy i grozi marnowaniem zasobów i materiałów, co opóźnia i podnosi koszty projektów.

LSM dla płynnego przebiegu budowy

Aby zapobiec takim zagrożeniom i zapewnić płynny przebieg budowy, firmy z branży farmaceutycznej, medycznej techniki i biotechnologii coraz częściej sięgają po zintegrowane zarządzanie budową z wsparciem LCM. Polega ono na sensownym dopasowaniu poszczególnych działań i procesów, przy czym zaplanowane i skoordynowane harmonogramy pracy odciążają uczestników projektu i przyspieszają procesy. Ta metoda zarządzania Lean Construction jest praktyczna na wszystkich etapach projektu — na przykład jako Lean Design Management (LDM) podczas planowania i Lean Site Management (LSM) podczas realizacji budowy.

W różnych projektach, w których występują powtarzające się funkcje, stosowanie metody LSM sprawdziło się bardzo dobrze i jest już od dłuższego czasu praktykowane. Tak zwany „przegląd prac”, czyli całość usług w określonej kolejności, jest kierowany przez budynek. Jednak także w bardziej skomplikowanych projektach branży nauk przyrodniczych warto stosować metodę LSM, aby zredukować czas buforowy i skutecznie łączyć kolejne procesy.

Trzy kroki do celu projektu

Także Biotest zdecydował się na Lean Site Management jako główny instrument sterowania dla komunikacji między branżami oraz między planistami i inżynierami na miejscu. Koncern podążał za ustrukturyzowanym, trzyetapowym procesem o rosnącym poziomie szczegółowości, którego centrum stanowiła funkcjonalność budynku: pierwszy krok z analizą ogólnego procesu stanowił podstawę pracy. Drugi etap to planowanie procesu, trzeci to planowanie tablicowe.

W pierwszym kroku zespół złożony z kierowników budowy, planistów i menedżerów LSM określił strategię i przebieg projektu oraz poszczególne etapy realizacji. Wspólnie rozłożyli proces budowy na przejrzyste jednostki, ujawnili słabe punkty i ryzyka oraz na tej podstawie opracowali wiarygodny harmonogram, oparty na kluczowych kamieniach milowych i celach pośrednich projektu.

Wspólnie z wybranymi wykonawcami dokonano podziału całości przedsięwzięcia na podprojekty i pakiety robocze. Procesom przypisano czas i zasoby, a ogólny przebieg zoptymalizowano poprzez taktowanie branż. Na przykład ustalono terminy dostaw dla planów wykonawczych, terminy dostaw urządzeń procesowych i systemów mediów oraz zadano pytania logistyczne: ilu pracowników, ile materiałów i ile maszyn musi być dostępnych kiedy i gdzie?

Wyniki te zostały włączone do centralnej tablicy planistycznej z kartami wsuwek, na której cztery tygodnie były szczegółowo zaplanowane na każdy dzień. Na tej podstawie każdy uczestnik projektu mógł codziennie odczytać swoje konkretne zadania w ustalonym ciągu pracy i codziennie je weryfikować. Tabela od razu ujawniała, czy kilka branż pracowało wspólnie na tym samym obszarze lub czy groziły opóźnienia. W ten sposób pełniła funkcję wczesnego systemu ostrzegania i towarzyszyła planowaniu oraz przeglądowi branż podczas całego projektu budowlanego.

Podzielone na sekcje taktowanie

W kontekście metody LSM budynek produkcyjny został na początku prac budowlanych podzielony na kilka obszarów roboczych. Pomieszczenia podobnej wielkości i funkcji, takie jak przestrzenie laboratoryjne czy centrala techniczna, stanowiły poszczególne sekcje. Wszyscy zaangażowani regularnie spotykali się na cotygodniowych zebraniach. Podczas tych wewnętrznych spotkań uzgadniali harmonogram i sterowanie terminami, odciążając tym samym cały projekt.

Równocześnie wszyscy przedstawiciele firm i kierownictwa budowy spotykali się codziennie o ósmej rano w kontenerze zarządzania lean, aby na podstawie centralnej tablicy planistycznej zaplanować dzień i najbliższe zadania: jakie zadania są do wykonania dziś? Kto zaczyna w którym obszarze? Czy są punkty styku z innymi branżami? Celem tych spotkań była nieformalna koordynacja między ponad 60 firmami zaangażowanymi w budowę, z których zwykle około 30 było obecnych jednocześnie na miejscu.

W ciągu dnia przedstawiciele firm aktualizowali tablicę. Gdy zadanie zostało zakończone, zmieniali odpowiednie karty i sprawdzali, czy inne branże już zrealizowały swoje obszary. Na tej podstawie mogli planować dalsze działania. Kierownicy budów z kolei mieli dzięki codziennym aktualizacjom pełny obraz działań, które właśnie się kończyły i były gotowe do kontroli. Raz w tygodniu zespół spotykał się na bardziej szczegółowym omówieniu i uzgadniał szczegóły działań na kolejny tydzień.

Podsumowanie

Dzięki podejściu „dzień po dniu w rytmie” można było w porę zauważyć i zapobiec potencjalnym kolizjom. Pod hasłem „przejrzystość zobowiązuje” każdy uczestnik projektu budowlanego, biorąc udział w codziennych i cotygodniowych uzgodnieniach, przyczyniał się do tego, że prace innych mogły być wykonywane terminowo i z odpowiednią jakością.

Ten sposób okazał się skuteczny: nowy budynek produkcyjny został ukończony zgodnie z planem, faza kwalifikacji zakończyła się na czas, a tym samym zapewniono warunki do terminowego przejęcia obiektów i urządzeń technicznych przez Biotest AG. Metoda LSM odegrała w tym ważną rolę.