Biotest Nuevo Nivel

Este edificio debe ser muy versátil: además de la producción, aquí también hay áreas de oficina, laboratorio y almacenamiento. (© Biotest AG)

De la visión general a la rutina diaria: Con un enfoque sistemático, el método Lean ofrece muchas ventajas para proyectos en ciencias de la vida. (© Drees & Sommer)

En el primer paso, se elaboran todas las actividades y sus dependencias en un análisis general del proceso. (© Drees & Sommer)

Este análisis constituye la base para la planificación del proceso. Éste se convierte en un cronograma y se le asignan las duraciones necesarias para su ejecución. (© Drees & Sommer)

La planificación detallada de la tabla ayuda a organizar el trabajo diario en la obra. (© Drees & Sommer)

Ulrich Kaufmann

El nuevo edificio de producción de 40 metros de altura de Biotest AG en Dreieich, Hesse, alberga tres niveles de producción apilados, espacios de oficina y laboratorio, amplias áreas técnicas y un almacén frigorífico para plasma sanguíneo. Para completar el complejo proyecto de construcción a tiempo y de manera rentable, el grupo farmacéutico confió en el método LSM.

Biotest Next Level: así se llama el programa de inversión, en cuyo marco el especialista en plasma sanguíneo Biotest planea duplicar su capacidad de producción anual de 5,5 toneladas de inmunoglobulinas a aproximadamente 13 toneladas, aumentando así su rentabilidad. Para alcanzar este objetivo, Biotest invirtió 300 millones de euros en la expansión de sus instalaciones de producción. El enfoque no solo estuvo en un nuevo edificio de producción de cinco pisos con una central energética independiente, sino también en la integración de espacios de oficina, almacenamiento y laboratorio, así como en un complejo sistema de salas limpias y pasajes de entrada.

Las exigentes condiciones que la empresa tuvo que gestionar en la implementación de este proyecto organizacional de gran escala son ahora habituales en la industria de ciencias de la vida: los proyectos de construcción en este sector no solo deben cumplir con altos estándares de calidad, sino que a menudo también están bajo una presión de tiempo extremadamente alta, especialmente en proyectos de tipo super-rápido. Cuanto más complejos son los proyectos, mayor es también el número de planificadores, especialistas, consultores y empresas/sectores involucrados. Esto aumenta el riesgo de una colaboración insuficientemente coordinada, que puede afectar el flujo de trabajo y conllevar al desperdicio de recursos y materiales, además de retrasar y encarecer los proyectos.

LSM para un proceso de construcción sin contratiempos

Para evitar estos riesgos y garantizar un proceso de construcción fluido, cada vez más empresas de los sectores farmacia, tecnología médica y biotecnología médica apuestan por la gestión integral de la construcción con apoyo de LCM. Aquí, las actividades y procesos individuales se coordinan de manera lógica, y los flujos de trabajo y días de trabajo planificados ayudan a aliviar a los participantes del proyecto y a acelerar los procesos laborales. Este método de gestión de construcción lean es relevante en casi todas las fases del proyecto, por ejemplo, como Lean Design Management (LDM) en la planificación y Lean Site Management (LSM) durante la ejecución de la construcción.

En varios proyectos donde se repiten funcionalidades, el uso del método LSM ha demostrado ser muy efectivo y ya se practica desde hace tiempo. La llamada "cadena de oficios", es decir, la totalidad de los servicios en su secuencia definida, es guiada por el edificio. Sin embargo, incluso en proyectos de construcción más complejos en la industria de ciencias de la vida, es recomendable usar el método LSM para reducir los tiempos de reserva y encadenar los procesos de manera efectiva.

En tres pasos hacia el objetivo del proyecto

Así, Biotest también optó por el Lean Site Management como instrumento central de control para la comunicación interfacial entre los diferentes oficios, así como entre los planificadores y los ingenieros en el lugar. La empresa siguió un proceso estructurado de tres etapas con un nivel de detalle creciente, centrado en la funcionalidad del edificio: el primer paso con el análisis global del proceso sirvió como base de trabajo. El segundo paso fue la planificación del proceso, y el tercero, la planificación en tableros.

En la primera etapa, un equipo formado por la dirección de obra, planificadores y gestores de sitio lean definió la estrategia y el proceso del proyecto, así como los pasos específicos de ejecución. Los miembros del equipo desglosaron el proceso de construcción en unidades manejables, identificaron debilidades y riesgos, y elaboraron un cronograma de proceso confiable basado en hitos importantes y objetivos intermedios del proyecto.

Junto con los contratistas responsables, se dividió luego el proyecto general en subproyectos y paquetes de trabajo. A los procesos se les asignaron necesidades de tiempo y recursos, y el flujo general se optimizó mediante la sincronización de los oficios. Por ejemplo, se aclararon las fechas de entrega para los planes de ejecución, se establecieron las fechas de entrega de las instalaciones de proceso y de los sistemas de medios, y se abordaron cuestiones logísticas: ¿Cuántos empleados, cuánto material y cuántas máquinas deben estar disponibles en qué momento y en qué lugar?

Los resultados se integraron en un tablero de planificación central con tarjetas de fichas, en el que se planificaron en detalle cuatro semanas con precisión diaria. Con esta base, cada participante del proyecto pudo consultar diariamente sus tareas específicas en la secuencia de trabajo coordinada y verificarla cada día. Además, la tabla permitía detectar de inmediato si varios oficios estaban trabajando en la misma área o si existían retrasos potenciales. De este modo, funcionaba como un sistema de advertencia temprana y acompañaba la planificación y la cadena de oficios durante toda la fase de construcción.

Programado por secciones

En el contexto del método LSM, el edificio de producción también se dividió en varias áreas de trabajo al inicio de la construcción. Espacios similares en tamaño y función, como las áreas de laboratorio o la central técnica, constituían cada una una sección. Todos los involucrados se coordinaron en reuniones semanales. En estas reuniones internas, acordaron gran parte de la planificación y control de los plazos, aliviando así el proyecto en su conjunto.

Paralelamente, todos los representantes de las empresas y las direcciones de obra se reunían cada mañana a las ocho en el contenedor de gestión lean para planificar el día y las tareas pendientes, basándose en el tablero central de planificación: ¿Qué tareas hay que realizar hoy? ¿Quién empieza en qué área? ¿Existen interfaces con otros oficios? El objetivo de estas reuniones era la coordinación informal entre las más de 60 empresas involucradas en la construcción, de las cuales generalmente unas 30 estaban presentes en el lugar en ese momento.

Durante el día, los representantes de las empresas actualizaban el tablero. Cuando se completaba una tarea, modificaban las tarjetas correspondientes y verificaban si otros oficios ya habían trabajado en las áreas relevantes para ellos. Con esta base, podían planificar otras tareas de manera confiable. Los jefes de obra, a su vez, tenían una visión general de las actividades que estaban en curso y que estaban listas para ser controladas, gracias a las tarjetas actualizadas diariamente. Además, una vez a la semana, el equipo se reunía para una reunión más detallada y coordinaba las actividades específicas en el tablero para la semana siguiente.

Conclusión

Gracias a este enfoque de "avanzar día a día en ritmo", se pudieron detectar y prevenir posibles colisiones de manera oportuna. Bajo el lema "la transparencia obliga", cada participante en el proyecto contribuyó en los procesos de coordinación diarios y semanales a que otros pudieran realizar sus tareas puntualmente y con la calidad adecuada.

El éxito confirma este enfoque: el nuevo edificio de producción se completó en el plazo previsto, la fase de cualificación finalizó a tiempo y se crearon las condiciones para la transferencia puntual de las instalaciones de construcción y tecnología a Biotest AG. La metodología LSM ha aportado una contribución importante.