"Rozwiązujemy problemy naszych klientów"

(Bild: ebm-papst)

(Zdjęcie: ebm-papst)

(Zdjęcie: ebm-papst)

(Zdjęcie: ebm-papst)

Thomas Nürnberg jest od kwietnia 2021 roku dyrektorem zarządzającym ds. sprzedaży i marketingu grupy ebm-papst oraz od pięciu lat prezesem ebm-papst China. W wywiadzie opowiada o międzynarodowości, czego możemy się nauczyć od Chin i czego mogą oczekiwać od niego klienci.

Pan Nürnberg, spędził Pan ostatnie 15 lat w Chinach. Jak bardzo ten czas na Pana wpłynął?

15 lat wywiera ogromny wpływ, otwiera na inne spojrzenia i kultury oraz uczy elastyczności. To oczywiście pomaga, gdy chce się prowadzić interesy w innych regionach. W Chinach tempo jest niesamowicie szybkie. Rozwój, który Niemcy osiągnęły w 50 lat, Chiny zrobiły w 15. Trudno jest wejść do chińskiego społeczeństwa. Dzięki temu, że jestem żonaty z Chińczyką, udało mi się to. Dla Chińczyków rodzina ma ogromne znaczenie. Firma to również związek, który trzyma się razem. Więcej się z kolegami spędza czasu niż w Niemczech. Podoba mi się tamtejszy styl życia.

Mówi Pan po mandaryńsku, jest Pan żonaty z Chińczykiem. Jaką rolę odgrywa różnorodność w sprzedaży dla globalnego lidera technologicznego?

Kobiety, mężczyźni, różne pokolenia, kraje, kultury, obszary zadaniowe, języki: różnorodność jest ważna, ponieważ wnosi więcej wkładu i pomysłów do firmy. Chcemy, aby ebm-papst stał się jeszcze bardziej międzynarodowy. Również język odgrywa tu ważną rolę: musimy mocniej wykorzystywać angielski jako język korporacyjny. Jesteśmy jeszcze na początku tej drogi. Dodatkowo będziemy bardziej angażować zagraniczne oddziały w opracowywanie strategii. Już to robimy.

Czego można się nauczyć od chińskiego rynku?

Na pewno wspomnianej wyżej szybkości. Ponadto można nauczyć się silnego ukierunkowania na klienta. To nie jest tylko zadanie działu sprzedaży, ale przenika całą firmę. Charakterystyczne jest także gotowość do wypróbowywania nowości. To jest oczywiście dobre w kontekście digitalizacji.

Chiny mają również złą sławę jako kraj liderów w kopiowaniu produktów. Jak Pan to widzi jako insider?

Tak, w Chinach dużo się kopiuje. Rząd na to mniej lub bardziej pozwala. Jednak w Chinach nie jest już możliwe wprowadzanie na rynek produktów pod fałszywą etykietą. Walczymy z tym. Kopiowanie konstrukcji, na przykład koła napędowego, jest nadal trudne do powstrzymania. Ponieważ Chińczycy są szybcy, to stanowi problem. Najlepiej się chronimy, rozwijając innowacyjnie nasze produkty i oferując wsparcie aplikacyjne wokół nich. To z pewnością jedna z naszych mocnych stron. Rozumiemy, czego potrzebuje klient – a to oferuje wartość dodaną, którą trudno skopiować.

Chiny coraz bardziej odgrywają rolę nie tylko jako wydłużona linia produkcyjna.

W niektórych branżach Chiny są nawet liderem technologicznym: technologia baterii, drony, oprogramowanie i technologia informacyjna – na przykład oprogramowanie do rozpoznawania twarzy. Tam programy rozpoznają twarz nawet pod maską. Chiny podchodzą do tego bardzo strategicznie: mają jasną wizję i plany pięcioletnie, które mają tę wizję realizować. Pod hasłem „Made in China 2025” coraz mocniej pojawia się temat nowoczesnych technologii w produkcji. Automatyzacja wkracza również do chińskich fabryk. Wciąż jednak istnieje duża różnica między fabrykami w dużych aglomeracjach, takich jak Szanghaj, a tymi na obszarach wiejskich.

Obecnie odpowiada Pan za globalną sprzedaż. Czym różni się Pańskie podejście do Chin i Ameryk?

Jest wiele podobieństw. Również w Amerykach osobisty kontakt z klientem jest bardzo ważny. Zarówno w Chinach, jak i w Amerykach rośnie zapotrzebowanie na metalowe koła w oponach. Podejścia są więc podobne. W Johnson City inwestujemy właśnie w nową fabrykę, aby zapewnić klientom dobrą łańcuch dostaw.

Na jakim obszarze koncentruje się Pan w sprzedaży w kontaktach z klientami?

Chcemy tworzyć strategiczne partnerstwa, w których zintegrowujemy mapę drogową klienta z naszą. Zrobiliśmy to już w przeszłości, ale musimy to jeszcze bardziej rozwinąć – także poza Europą. Rynek azjatycki obsługujemy z Chin już za pomocą specyficznych produktów. Chcemy to rozszerzyć globalnie. Kluczowe jest pytanie, jak zaspokoić istniejące potrzeby. Musimy rozwijać produkty, które spełniają wymagania – także pod względem cenowym. Design-to-cost i design-to-market będą nas prowadzić. Nasze modułowe rozwiązania pomagają nam to osiągnąć.

Czy skupia się Pan na konkretnym rynku zastosowań?

Skupiamy się na naszej podstawowej działalności, którą napędzają megatrendy: efektywność energetyczna, cyfryzacja i jakość powietrza w pomieszczeniach. Mamy odpowiednie produkty do tego celu. Dlatego celujemy w centra danych i komercyjną technikę klimatyzacyjną. W Europie dochodzi do tego jeszcze rynek pomp ciepła. Tu następuje duży odwrót od systemów spalania kopalnego na rzecz systemów elektrycznych. Ponadto chcemy się jeszcze mocniej pozycjonować jako dostawca rozwiązań i usług. Dzięki temu możemy oferować klientom większą wartość dodaną w ich zastosowaniach. Na przykład pomagając poprawić wydajność nie tylko silnika, ale także poprzez kontrolę przepływu powietrza. Pod pojęciem usług rozumiemy także usługi cyfrowe, w których dzięki naszemu Think Tank ebm-papst neo możemy elastycznie realizować cyfrowe życzenia klientów.

Ochrona klimatu to jedno z kluczowych wyzwań naszych czasów. Jak bardzo Pana to motywuje z punktu widzenia sprzedaży?

Ogólnie rzecz biorąc, od dłuższego czasu jesteśmy pośrednio zaangażowani w ochronę klimatu. Na przykład w elektromobilności, gdzie oferujemy rozwiązania zarówno dla pojazdów, jak i infrastruktury ładowania. Również temat ogrzewania odgrywa ważną rolę. Ogrzewanie gazowe nie zniknie w ciągu najbliższych trzech lat. Widziemy jeszcze duży potencjał w kierunku wodoru i syntetycznych gazów.

To, że ebm-papst nie tylko porusza powietrze, ale także dba o jego jakość, jest jednak nowością.

No cóż, ebm-papst porusza powietrze, ale także je chłodzi i ogrzewa. To przynajmniej pośrednio należy do jakości. I będziemy to kontynuować. Nie ma innej możliwości efektywnego ruchu powietrza. Coraz więcej budynków jest wyposażonych w klimatyzację i zdecentralizowane systemy wentylacji, aby poprawić komfort i zdrowie. Wirusy będą nas jeszcze długo zajmować. Dużą rolę odgrywa filtracja. Nasze produkty są pierwszym wyborem dla wszystkich producentów systemów filtracyjnych. Mamy duże doświadczenie z zakresu czystych pomieszczeń. W budynkach komercyjnych jakość powietrza ma bezpośredni wpływ na produktywność pracujących tam ludzi. Dla tego oferujemy odpowiednią sensorystykę i analizę danych.

Jakie wyzwanie obecnie Pana najbardziej niepokoi?

Obecnie najtrudniejszym tematem jest zapewnienie dostaw. Dotyczy to całego rynku. W nadchodzących latach klienci będą oczekiwać jeszcze bardziej elastycznych, szybszych i tańszych dostaw. Musimy pozostać konkurencyjni, zarówno poprzez innowacje, jak i nasz globalny zasięg. Przechodząc na lokalne łańcuchy dostaw, unikamy kosztów frachtu i jesteśmy bliżej klienta. Innowacje mogą iść w dwóch kierunkach: można mieć najlepszy i najbardziej energooszczędny produkt albo oferować produkt wystarczająco dobry w dobrej cenie. Jeśli chodzi o jakość, nie idziemy na kompromisy, ale dostosowujemy produkty do specyficznych wymagań rynków. Jesteśmy liderem innowacji i w tym roku zwiększyliśmy nie tylko inwestycje w beton i urządzenia, ale także w rozwój.

Czego mogą się Państwo spodziewać od nas w najbliższym czasie?

Przez najbliższe trzy lata uruchomimy prawdziwy festiwal innowacji. Zaczęliśmy od najnowszej generacji naszego wentylatora radialnego RadiPac. Coraz więcej naszych produktów oferujemy z usługami cyfrowymi. A ponieważ jesteśmy partnerem, który najlepiej rozumie aplikacje klientów, rozwiązujemy ich problemy. Dbamy o to, abyśmy wewnętrznie dyskutowali i inicjowali wiele tematów, a następnie kończyli je i wprowadzali na rynek. To, co już dziś robimy dobrze, chcemy robić jeszcze lepiej w przyszłości.